旭輝集團徐斌：對市場快速變化的響應能力是未來的核心競爭力丨2022中國房地產数字峰會

黨的二十大報告提出，堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購併舉的住房制度，為房地產市場的長期發展指明了重要方向。

為了貫徹二十大精神，推動房地產企業交流合作，幫助房地產企業跨越分水嶺，2022年12月15日，由中國房地產業協會指導，中國房地產業協會数字科技地產分會主辦、鈦媒體承辦的2022中國房地產数字峰會以線上方式正式舉行，峰會將從“前沿經驗分享”和“真實產業對接”兩個核心維度，通過話題分享、焦點討論、產業對接等方式，全面復盤房地產發展現狀，探討房地產企業数字化轉型的解決方案。

會上，旭輝集團副總裁兼首席数字官徐斌發表了《数字化使能精益化轉型》的主題演講。他表示，精益化經營是過去兩年包括未來地產行業非常關注的點，是從傳統的粗放式規模化增長模式轉向精益思考、精細管理的模式。

徐斌認為，“如果只是把数字化能力作為一個基礎的公司運營基本能力看待的話，很難支撐公司在未來行業變革中處於不敗的地位。”

從企業維度來講，徐斌表示，有很多企業的業務戰略已經做了很多的變化，經營也要從原來傳統的規模式增長轉向精雕細琢以經營成果為導向的經營模式增長，房地產行業要學製造業做精細化管理，向零售業學習以客戶為中心的精細化管理，甚至向服裝業學習C2M客戶定製的能力。

他提出，地產行業数字化轉型有三個核心的定位和能力要求，一是通過数字化思維和科技思維去改造業務，去引領管理模式和業務模式的創新；二是把数字化投資作為價值投資，通過数字化使能，實現更大的業務價值，實現投資回報；三是在靈動迭代時期，数字化能力支持企業對市場快速的變化響應能力是未來的核心競爭力。

以下為徐斌演講實錄，略經鈦媒體App編輯：

非常高興今天有機會在房地產協會中房協科技分會和鈦媒體聯合運營下，有一個機會和各位夥伴們分享我們在過去一兩年對数字化使能精益化經營的思考。

今天的主題有幾個關健詞，一個叫做数字化使能，一個叫做精益化經營，我們一般說数字化賦能，現在為什麼叫做数字化使能，因為我們認為賦能提供一個工具，使能是讓我們的業務和我們的客戶更成功，就是数字化的能力使得他們更成功。

從這個定位角度來說，数字化不單隻是提供工具和能力，更重要的是把能力、工具和我們業務成功結合起來，真正推動企業達到更好的狀態。精益化經營也是過去兩年包括未來地產行業非常關注的一個點，從傳統的粗放式規模化增長模式轉向精益經營、精細管理的模式。接下來我和大家來分享我們的一些思考。

行業的機遇和挑戰

首先回頭看行業目前面臨的機遇和挑戰，我們現在處於一個大變革時期，是百年未有之大變局。過去兩年，經常說我們屬於VUCA時代，今年我們叫做BANI時代，比UVCA更容易發生巨大的變化。過去兩年，外界環境突然變化，導致企業面臨非常不一樣的挑戰，對未來的不可知性大大提升。同時，地產行業也面臨了一個重要的調整，住房不炒、從開發轉向運營、從傳統的規模增長轉向精益性的管理，行業規模從一個頂峰開始不斷優化調整。

我們看到另外一個非常明確的趨勢，就是数字經濟、数字科技正快速發展。二十大報告里有数字經濟、数字中國的概念，十四五規劃里提到整個数字經濟的規模會大幅度的增長。那麼，数字經濟演變到房地產行業，就是数字科技如何在行業裏面應用賦能、使能的問題。

科技在進行更快的發展，從之前的人工智能到元宇宙，以及最近開始的AI繪圖再到特別熱門的CHATGTP，科技可能進入了非線性增長的階段，科技帶來的行業變化、產業變化可能會出乎所有人的意料。如果只是把数字化能力作為一個基礎的公司運營基本能力看待的話，很難支撐公司在未來行業變革中處於不敗的地位。

從企業維度來講，我們一直說要講戰略，講經營，講管理，現在我們構建了新的模型，順應新時代的要求和市場的要求，有很多企業的業務戰略已經做了很多的變化，經營也要從原來傳統的規模式增長轉向精雕細琢以經營成果為導向的經營模式增長，房地產行業要學製造業做精細化管理，向零售業學習以客戶為中心的精細化管理，向服裝業學習C2M客戶化定製和服務能力。

在另一個層面，一套好的工具是至關重要的，好的工具就要有好的身體，有順暢的血管和靈敏的神經，這兩個底層的能力具備之後我們才可以真正把經營和管理做好，同時實現對戰略的有效支撐，甚至起到很好的戰略上的迭代和優化作用。

地產行業的数字化轉型和創新

地產行業数字化轉型的三個核心的定位和能力要求。

第一個定位是通過数字化思維和科技思維去改造業務，去引領管理模式和業務模式的創新。我們研究讓馬車跑更快的時候，永遠不會用汽車來突破解決這個問題，因為用汽車是用了新的思維去再造我們實現目標的方向和路徑，所以說一定要有一個再造業務流程的過程。做数字化轉型絕對不是一個数字化團隊的事情，應該是最高決策層和業務管理層必須共同有這個共識，共同去再造流程業務。

第二個是價值投資，通過数字化使能，使業務投資，我們本身的投入是為了成功而來，不是為了做系統，不是為了做工具，所以数字化轉型應該是以科技為槓桿做投入，以精益思維來提升投入產出比，最大化提升公司的經營賦能價值，如果我們每年做的数字化投入不能講清楚和業務增值的關係，那這個投入可能就值得商榷。

第三個現在進入了靈動迭代時期，我們對市場快速變化的響應能力是未來的核心競爭力，而数字化可以為此提供有效的支撐，所以說一定需要一套靈動解構的数字化能力，通過編排和復用使得業務達到敏捷迭代的要求，讓業務快速試錯、快速迭代。我們要從這個維度上重新思考，清楚我們的定位和管理模式。

数字化使能經營中的具體實踐

第一是如何賦能使能經營，第二是如何助力精細化管理，第三是強化企業風控，第四是数字化工作如何做到精益。

什麼叫做精益化經營？有兩個核心的信息，第一個所謂精益化是二八原則，即把有限的資源聚焦在對經營結果影響最大的因子上，從而產生最大的放大效應。比如說地產中最典型的開發業務，有很多因子共同組成了成功，但看關鍵性和重要性，第一個70%是拿對地，第二個70%是做對產品，如果這兩個都做對了，後面會做得非常輕鬆愉快。拿地拿錯了，後面再怎麼去主動做，可能結果都不會特別的理想。所以說数字化使能精益化經營，首先要解決怎麼拿好地的問題。

精益化經營

第一個實踐是投研銷一體化端到端流程再造，實現精益化經營。

在旭輝的實踐中，我們用了以客戶為中心的端到端業務流程再造的方式去思考如何拿對地的問題，我們叫做投研銷一體化，客戶洞察前置於投資和產品設計，在前端解決銷售問題，如果說這個地拿得很好，產品做得很對，銷售就是非常容易的。現在的銷售之所以難，意味着前面沒有做好，你給了客戶不喜歡的東西那肯定是事倍功半的。

去做投研銷一體化常見的困難是我們原來的分工合作模式，投資原來是投資部門的事情，投資完之後產品部門進來做產品，產品工程部門進來做建設，營銷部門進來做銷售，往往最後發現銷售特別困難。我們經常說“銷售時流的淚，就是投資時腦袋進的水”，那怎麼解決這個問題？

本質來說就是要把對客戶的研究洞察、對產品的市場定位和對營銷的前置組合放在我們投資的環節上來一起來完成，從組織形式來說變成了四個團隊聯合作戰，從能力來說我們統一了很多對客戶的分類和定義，然後對產品和客戶之間的關係有了非常清晰的認識，對土地宏觀、中觀、微觀的情況進行了分析，對潛在的客戶進行了早期的摸底，這樣的話我們才可以在拿地之前基本知道這個地該不該拿，應該做什麼產品，這個客戶主要的核心訴求點是什麼，可以在拿地的時候基本上對全周期有一個非常全面的理解。

從產品角度，我們是帶着產品去拿地，從營銷角度，我們是帶着客戶去拿地，這樣我們做的投資研判是一站式對全周期進行了很好的預判，結合我們運營和成本的城市基線，整個測算的經營分析結果基本上就會比較可靠，我們對整個未來市場變化的判斷有了一個非常清晰的基線。隨時發現風險，隨時可以調整。

在這個過程中，不但可以讓我們的銷售更前置，對客戶有着早期的預判和聯動，還可以幫助我們更早期做客戶運營的工作，通過客戶裂變尋找更多的客戶，破解我們營銷中的費用過高難題。

第二個精益化經營是稅務。

整個稅務的成本佔了我們整個公司全部成本的10%左右，這個佔比非常大。原來我們的稅務是很簡單的被動式管理，去做一些正常流程上的報稅，並沒有真正意識到稅務優化和提升工作，有很多稅務人員在做一些重複的操作層面的工作，並沒有很好的去思考用什麼樣的政策、用什麼樣的方式構建稅務模型。

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我們自己做了一套稅務数字化平台，首先，把發票全面線上化，和合同、工程進度有效聯動，減少大量的人工工作；其次，讓發票配合稅收，應抵盡抵；接着可以做很多稅務籌劃的工作，利用產業之間不同的政策設置，可以在合規合法的情況下讓稅務成本得到優化。

通過稅務数字化的建設，可以讓事務性的工作量降低一半以上，我們的整個稅收協同效應和供應商有效協同也節約了大量成本，更重要是，稅務人員可以從日常操作層面低價值的工作變為思考怎麼更好做稅務籌劃、做供應商協同和稅務運營的工作。

第三個精益化經營是数字化經營決策。

我們經營的主體是項目，項目做好的本質是要做“四預兩核”。我們在投資上設立了很多經營目標，中間會有很多運營滯后成本的超支和客戶蓄客不足的風險，那麼預警經營風險其實是在預判經營的問題，從而讓我們回到正確軌道。從全面預算資源到目標跟蹤，風險預警到問題預判，再到偏差預控和稽核，最後是經營考核的全面性管理。

目前，我們企業碰到比較典型的風險是現金流風險，基於這一風險，我們進行了一些精益化經營的設計。

我們做了一個產值管理的能力，現在的產值管理不單隻是貨值的管理、進度的管理，更重要的是把現金流管理起來。一個企業很多時候並不是因為經營管理出問題而導致重大問題產生，而是現金流的問題導致了經營出現非常大的風險。在管理現金流方面，我們碰到了很多的情況，比如說工程層面上進度不清晰，有漏報瞞報的情況，我們和合同沒有有效的聯動，也就沒有做到有效的同步，最後導致整個集團和項目上的資金流出出現了重大風險，帶來了很大的不確定性。

通過端到端的流程再造，我們把業務流和現金流有效結合起來，從合約規劃開始到產值持續確認到合同條款的聯動，最後形成對未來6個月到一年整個資金流的預測，我們整個現金流的預測已經從20天變成了三五天，未來可能會更短時間，還實現了合同付款精準控付，減少了很多應付未付及超付的問題。

精細化管理

精細化管理的本質是讓管理對象更精細，這樣才更容易發現問題和發現改善之處，從而形成降本提效和經營結果的提升。

做到精細化管理並不簡單，以成本為例，原來是採購的成本管理，其實成本涉及的內容很多，比如說有投資維度的成本，有投資買地的成本，有利息的成本，在我們的設計維度上有設計的成本，也有設計成本導致返工的成本和浪費的成本，還有品牌成本、稅務成本、資金成本等等，都是全成本的邏輯。

我們公司要強調的成本管理不是單純的降成本，而是提升價值成本、降低無效成本，減少浪費。價值成本就是客戶願意買單的成本、客戶願意付出代價的成本。我們理解的精細化管理，是通過一些清單的管理把供應鏈的成本顆粒度降到物料級，把管理費用的成本也做到精細化的最低級，把投資維度的成本和稅務成本核算進去，這樣可以做更好的成本精細化管理。

另外是客戶的精細化管理，也就是客戶全生命周期的管理。一般是營銷端講客戶中台，講客戶標籤，但我們認為客戶應該是全周期的，應該從投資開始要考慮客戶，有客戶的畫像，有分群客戶標籤，有分類客戶標籤，有個體客戶標籤，在我們的交互過程中有和客戶有效的聯動的洞察，以及客戶的滿意度，持續的社群運營等等，也包括旭輝做的多元集團，即與商業、物業、養老、教育、公寓等多維度產業客戶的聯動。

在全周期全業態的客戶有效運營上，客戶的標籤畫像非常多元和精細，價值也非常大，這是我們理解的客戶精細化管理。一方面，我們要在營銷的維度上通過線上線下獲客，和多產業之間全業務客戶標籤進行聯動，另一方面，我們認為客戶要持續運營，並推進個性化信息的聯動。

在智慧樓宇的精細化管理上，不管是商業、地產，還是物業、園區，都可以構建一套邊緣雲的智慧樓宇解決方案，讓所有的設備可以互聯互通，從OT走向IT，同時做智能化，從IAAS，PAAS到SAAS層的應用，包括ESG的應用，雙碳的應用。

我們樓層的系統已經從傳統的7層結構模型轉換成4層結構模型，中間的控制都可以通過軟件的方式實現，這會帶來很多收益，比如商城裡面的應用，可以通過AR賦能分析讓整個能耗降低20%，再引入一些合作夥伴實現一些碳資源、電力資源的有效的調度和分佈式的運營。通過物聯網和智能樓宇解決方案，我們就能做到進一步的精細化經營和精細化管理。

精細化管理還體現在企業內部的管理上，我們和飛書合作共創了銀河平台，讓整個協同機制可以無縫連接，日活達到99%，用戶推薦值達到了90分，用戶認為是非常好的使能工具。

企業風控管理

地產行業在這個階段風控非常關鍵，我們希望通過数字化使能讓風控從傳統的事後抽樣式風控轉到事前數據和事件驅動的實時風控。通過業務數據的模型，實現業務周期的全覆蓋。

我們希望通過一個神經網絡的能力建設，自動化抽取業務數據。審計部、法務部設置了很多業務風控模型，會發現一些風控點。傳統的審計就不用事後抽樣，而是隨時通過數據和事件自動推送進行審計跟蹤。我們在門戶上嵌入自己的神經網絡體系，每天會自動發出很多預警的信息。

這個自動化預警並不是說有問題，而是符合我們風控模型預警的要求，比如一個物料的採購成本比過去增加了多少，或比其他的區域類似項目高出了多少，就有預警。負責人會判斷是否有問題，然後決定是不是要去跟蹤和處理。這樣就優化了整個風控的關注點，讓真正的風控關注到我們的體系和制度建設上，具體的事件上，我們最好的風控是“不能腐、不願腐、不敢腐”。

這個行業有很多的訴訟這案例，很多合作夥伴的風險為主體公司帶來了風險，為了及時發現這些風險，我們構建了一套風控的識別平台。我們所有的合作夥伴，包括業務合作夥伴、項目合作夥伴，一旦發生風險事件，我們都會及時了解到，然後及時溝通，去干預和降低對自己公司的風險。

有很多的風險來自於合同的風險，但是沒有人知道，我們做了一個合同中台能力，通過把合同結構化，提前解決掉核心的業務風險和法務風險。

我們的自己的数字化團隊提出了DPLM，以產品全生命周期管理的理念讓產品經理和用戶深度參與，真正實現用戶共情和迭代。我們建設了以經營為導向、以客戶為中心、以精益為指導思想的数字化建設體系，由產品規劃、服務保障以及價值運營幾個部分組成。

價值運營非常關鍵，原來做產品和系統的標準是成功上線，我們做了一把槍，槍很准，但是不一定能打贏勝仗，因為士兵不會用，沒有對應的戰術，那這把槍的效果就會大打折扣。做数字化使能就是要幫助我們的数字化產品為業務所用，所以一定要從規劃到交付到運營做到價值變現，邏輯就是以最小的組織、最少的投入和最聰明的方法建設最好的產品，併產生最大的價值。

我們從架構維度、產品維度、數據維度和技術維度上在不同的階段設定了關鍵內容、關鍵交付和關鍵的模板。關鍵內容可能不是一個團隊可以解決的，需要共同實現規劃，架構、產品和數據共同做方案設計。

做数字化產品時，經常會缺乏頂層架構思維，就會做成很多孤島，很難在早期推動和協同業務，即使做了很多點狀的能力建設，最後協同連通端到端的價值很低，這是非常可惜的。我們一定要架構先行，覆蓋從規劃設計、推廣運營的全周期的管理。我們也在強調原來大家都不是很關注的產品運營，因為一個產品的價值曲線裏面運營的價值是最大化的。

精益IT

從精益IT的角度來說，要讓交付效率更高，在產品的前期規劃中做作對需求梳理做對，後面的交付也要做高效。希望每一個產品上線是零運維、零BUG的。做好整體質量的控制和效能管理之外，我們也在做經營管理，用精益思維運轉IT。

我們用了“3CAI表”（財、材、才）的方式進行管理，第一是經營，產品經理需要知道產品價值和產品成本，有商業經營意識；第二個是產品，需求的迭代發展要有效度、有效率，包括目標用戶的實際日活和用戶滿意度等等；第三個人才，人才要源源不斷地培養，要有人才能力建設，用經營管理的思維管理團隊。運用這種方式管理效果提升明顯，人均效能提升了2倍多。

用經營的思維管理IT，也要以用戶的視角運營IT。從用戶中來，最後也要回到用戶中去，幫他們產生商業價值，在旭輝的“1+N+X”数字化戰略合作生態中，“N”是戰略級夥伴，平台級產品合作，通過資源互換等方式實現互惠互贏，“X”是比較早期的探索型創新合作夥伴，基於點狀場景的推進業務創新。

最後我用八個字結束我們的分享，科技使能，共創未來。謝謝大家。

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