“創二代”林勁，如何再創創維？

圖片來源@視覺中國

文｜價值研究所

1984年，歷史學家和經濟學家們口中的“中國民營經濟元年”。這一年，改革開放的浪潮逐漸從華南、華東沿海地區席捲中原大陸，從外貿向更多行業滲透。也是在這一年，中國民營經濟迎來了爆發，一大批在未來數十年裡主導中國傳統產業升級，在全國經濟社會中有着舉足輕重地位的民營企業誕生了。

其中，家電、消費电子是這一時期發展最迅速的行業，也湧現了最多的知名民營企業。1984年冬，張瑞敏升任青島日用電器廠廠長，這家當時瀕臨破產的小廠就是海爾的前身；李東生也在這一年開啟自己的創業之旅，在一個簡陋的農機倉庫生產出第一批錄音帶……

時至今日，海爾、TCL都已成為中國家電行業的標桿企業，成為中國經濟騰飛的見證者。但在過去數十年間，這些企業也經歷了多次起伏、轉型，在時代巨輪的衝擊下探索生存之道。如今這些老巨頭已經不是流量追逐的對象和輿論的中心，但其發家故事及數十年來積攢的經驗、教訓，仍值得後人參考、借鑒、學習。

價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）為此特別推出“科技舊王”系列報道，帶各位回顧中國這一批老牌企業的崛起歷程，剖析其當下境況，及未來發展方向。 

本系列的第一個主角，就讓我們從老牌彩電巨頭、去年剛剛換帥、朝多元化轉型的創維開始。在創始人黃宏生退位之後，其子林勁會將這艘巨輪駛向何方？

創維的興盛與衰落：興於技術、敗於內鬥

作為國內最早一批民營家電企業之一，創維和TCL、長虹等一大批同行一樣，是國民經濟騰飛和家電消費市場爆髮式增長的受益者。

和同時期冒起的家電巨頭們不同，創維集團從一開始就想不走尋常路：瞄準海外市場。

1988年，多次創業失敗的黃宏生在香港創立了創維公司，拿着500萬“最後火種”押寶彩電業務。黃宏生當時認為，歐洲發達國家產業轉移為大勢所趨，東歐各國的彩電需求爆發也因本土生產線大幅撤離而出現供不應求的狀況。擁有價格優勢的中國品牌，正好可以搶佔這塊寶地。

然而，彼時中國尚未加入WTO、全球物流體系還沒有現在這麼發達，中歐家電生產也尚未建立統一標準，出海條件並不成熟。創維生產出來的第一批彩電，毫無意外地因為質檢不過關被退回。

遭此打擊后，黃宏生認清了殘酷的現實，開始重新思考創維的路線。研發工程師出身的他，雖然被市場擺了一道，但仍堅信一條原則：技術是第一生產力。

正是在這條原則的趨勢下，彼時債台高築的創維還是從各大科技公司挖來大量人才，改進自己的生產線和鑽研前沿技術。而考慮到公司實力有限，創維也明確了做單品的思路，死磕彩電市場。

1993年，創維和中國电子器件工業總公司、中國（深圳）彩電總公司在深圳成立創維-RGB电子有限公司。得到這幾個盟友的幫助后，創維的科研進步有目共睹：率先推出多媒體系列電視、搭建了中國第一條液晶電視生產線再到赴硅谷成立實驗室，一切都朝着黃宏生預設的方向發展。

突破技術關口、生產出好產品后，怎麼賣出去就成了另一個重點課題。搞技術的黃宏生也明白這個道理，早早做好準備。1996年，黃宏生就迎來了一位強援：曾任上海廣電股份公司副總經理兼銷售中心主任多年的陸強華。

在陸強華加盟之前，創維的年銷售額僅有7.8億元，靠着幾個固定客戶和一年幾張大訂單緩慢回血。而陸強華接手創維副總經理和銷售總經理職務后，馬上進行了大刀闊斧的改革：推動“集控式”銷售體系，總部除了管好好財務、物流等核心事務后將銷售業務完全放權給各地區事務處，提高後者的自主權和主動性。

2000年，陸強華將創維的年銷售額推高至43.4億元，進入全國前五，比預期提前兩年實現這一目標。然而，重權在握的陸強華卻和黃宏生漸生嫌隙，更在千禧年之初揭開了創維集團一系列內部動蕩的序幕。 

2000年8月，陸強華被黃宏生親自罷免，隨後憤而轉投創維的死敵高路華，甚至直接帶走了150多位親信。黃宏生的控制欲以及理念上的分歧是雙方分手的導火線，而高路華開出三倍於創維的待遇，也讓陸強華沒有猶豫的理由。

但令人沒有想到的是，這對老搭檔分手后還衍生了許多肥皂劇：陸強華以拖欠工資為由將老東家創維告上法庭索賠1000萬賠償；多年後黃宏生因為涉嫌盜竊公司資金被捕時還有香港媒體爆料陸強華是那個“吹哨人”……

陸強華只是其中一個例子，並非創維內部混亂的全部。前總經理胡秋生因為和黃宏生意見不和轉投TCL，多媒體業務總裁劉輝陽、CFO陶鈞等都和創維不歡而散。

飽受骨幹人員流失之痛后，黃宏生終於做出了改變。

2000年，張學斌加盟創維並推動內部組織架構大改革，成立獨立事業部。與此同時，黃宏生逐漸淡出日常事務管理。在2004年黃宏生被捕后，創維業務並未受到太大影響，反倒在那年年底拿到七大行的13.5億元授信額度。平安度過這次危機公關也說明，創維的內部改革基本完成，黃宏生本人的影響力大幅減弱。

然而，內部組織、管理結構的凈化和重新梳理是必須的，卻也耽誤了創維業務轉型的步伐。

創維的當下：多元化轉型初見成效

隨着時間推移，創維面臨的挑戰越來越多，也深知自己已經不能繼續等待下去了。

1、家電行業的變革趨勢十分明顯，尤其是線下渠道的衰落。 

艾媒諮詢統計的數據显示，自2017年以來中國家電線下渠道銷量持續下滑，這一趨勢在2019左右達到巔峰。這一年，中國家電線下市場零售額同比縮水了5.8%，線上渠道迎頭趕上逐漸形成兩分天下的局面。

而在傳統家電向智能家電升級的轉型期內，創維最重要的彩電業務恰恰是受衝擊最嚴重的品類。

同樣來自艾媒諮詢的數據显示，2019年彩電線上、線下銷量分佈下滑5.8%和13.3%。其中，在線上市場冰箱、空調、廚電銷售額都在上升，彩電成了唯一一個出現銷量下滑的品類。在線下市場雖然各類家電銷量普遍下滑，彩電的跌幅還是遙遙領先，幾乎是排第二的空調的兩倍。

（圖片來自艾媒諮詢）

2、智能化浪潮奔涌而至，創維最擅長的傳統彩電市場早已飽和。

中商產業研究院的統計显示，彩電是主流大家電中智能化滲透率最高的品類，截止2022年約為55%。橫向對比智家，空調、洗衣機、冰箱的智能化滲透率分別只有24%、10%和6%。StrategyAnalytics的報告則指出，2017年以來全球智能電視出貨量一直處於增長趨勢，2017-2021年前期間的年均複合增長率更是接近兩位數。

此消彼長之下，傳統彩電已成昨日黃花。奧維雲網的統計指出，早在2014年傳統彩電出貨量就出現了有統計以來的首次下滑，此後每況愈下。創維無法改變時代潮流，那就只能適應它。

3、華為、小米等科技新貴乘着智能家電的東風大肆擴張，瓜分傳統家電企業的市場份額。

今時今日，智能家電已經不僅僅是電器那麼簡單，而蛻變成智能家居的入口好萬物互聯風口的主要載體。這樣一來，一眾深耕互聯網、消費电子行業的巨頭順理成章跨界而來，開闢新的江山。

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數據显示，去年三季度小米IoT及生活消費產品收入為191億元，雖然同比下滑了8.6%，但已成為小米僅次於智能手機的第二大收入來源。其中，該季度智能電視出貨量達到330萬台，同比增長9.3%；空調、冰箱和洗衣機等大家電雖然出貨量不及智能電視，但增速全都超過100%。

小米家電產品的熱賣，自然和其強大的智能生態鏈密切相關。截至目前，小米投資的生態鏈企業超過300家，MIUI的月活用戶連續八個季度實現增長，智能家電產品矩陣也已經十分成熟。某種程度上講，小米等互聯網企業給家電行業提供了一種全新的玩法，也推動了傳統企業的轉型。

4、TCL、海信等競爭對手的轉型計劃初見成效。

從另一個角度講，TCL這些老對手的轉型對創維來說不僅是一種壓力，同時也是一種激勵：跟上智能化改革浪潮、改善公司的營收結構，並沒有想象中那麼難。

比如海信，早在2010年就醞釀智能化轉型、布局智能化產品，並收購了科龍等智能品牌。2016年，海信營收正式踏入千億俱樂部，成為其轉型計劃的里程碑之一。關鍵是，創維要拿出足夠的決心和勇氣。

就在海信成功邁入千億俱樂部的第二年，創維也將千億營收定為自己的目標，並在前董事長賴偉德的主導下提出著名的“五年升級轉型計劃”（下文簡稱“五年計劃”）。

在轉型方向上，創維提出了智能化、精細化和國際化三大戰略，陸續在深圳總部和廣州、滁州投建三個智能製造基地。在業務結構上，創維也參考海信、TCL等同行，梳理出了多媒體、智能電器、智能系統技術和現代服務四大板塊。

其中，以智能電視為主的多媒體業務，以及走多元化路線的智能電器業務仍是創維最重要的營收支柱。截止目前，創維智能電視系列產品在多媒體業務板塊中的收入佔比還超過80%。而殺入全新領域的智能系統技術業務，成長速度則超過了預期，尤其是和國內三大運營商達成合作的機頂盒業務。

摸着海信、TCL、美的們過河，創維很清楚只有告別曾帶給其無限輝煌的傳統家電，往智能化、互聯網化轉型，才能重獲新生。開闢現代服務、智能系統技術等新業務，就显示了創維的跨界決心。

當然，轉型不可能一蹴而就，也肯定會有陣痛。數據显示，“五年計劃”的頭兩年創維集團營收都出現同比下滑，直到2020年才止住頹勢。但在2021年，即該計劃到期之時，創維集團的總營收也只有509.28億元，只完成了千億目標的一半。

到疫情爆發后，家電市場整體衰退，創維的轉型計劃也再度受挫。去年前三季度，創維集團總營收384.19億元，同比增長7%；公司股權持有人應占溢利則錄得5.18億元，毛利潤為60.17億元，毛利率穩定在15.7%。雖然收入勉強維持增長，但距離千億目標仍遙遙無期。

好消息是，“五年計劃”結束以後，創維的升級轉型之路並沒有就此終結，也沒有因為衝擊千億目標失敗而一蹶不振。以去年前三季度的營收結構來看，創維對家電，尤其是電視業務的依賴程度正進一步降低。

數據显示，創維集團多媒體業務、智能系統技術業務、智能電器業務和現代服務業務去年前三季度的營收分別為169.77億、51.68億、33.73億和10.93億元，其中智能電視產品貢獻的營業額為131.17億元，佔總營收的比例降至三分之一左右。

當然，降低對電視業務的依賴，並不是最終目的——找到新的支柱更重要。在價值研究所（ID：jiazhiyanjiusuo）看來，家電市場的飽和已是業內共識，能否找到這個新支柱，也決定了創維的未來能走多遠。

創維的未來：豪賭汽車能成嗎？ 

目前，創維集團在財報中將其營收結構分成五個板塊。除了在2017年轉型計劃開始后成立的多媒體業務、智能系統技術業務、智能電器業務和現代服務業業務外，增添了新能源業務。而這多出來的新能源業務，無疑就是創維對未來下的一個重大賭注，甚至可以說是這家老牌家電廠商的二次創業。 

2021年4月，已經退居二線多時的黃宏生再次重返大眾視野，就是為創維汽車站台。同年3月，創維集團買下開沃新能源的商標，後者也成為創維進軍汽車市場的排頭兵和主力軍。在品牌發布會上，黃宏生甚至定下了十分宏偉的“1-3-3-3”目標：已投入100億元、未來再投300億、日後市值要突破3000億、再奮鬥30年。

然而，從當前的營收數據來看，新能源業務的發展仍處早期階段，尚未能徹底改變創維的收入結構，但增速是所有業務板塊中最快的。

數據显示，今年前三季度創維新能源業務營收為78.21億，同比暴漲257.1%。與之對比，多媒體和現代服務業務的營收同比分別下滑了13.7%和58.7%，智能系統技術業務的營收增速也僅為5.6%。

最近幾年，跨界造車的家電企業不少：美的一直強調沒有必要“沒必要造車”，但對汽車供應鏈的滲透程度不斷上升；格力在2016年收購銀隆新能源后大步進軍新能源車市場，隨後幾年雖然歷經起伏但始終沒有放棄折騰；創維的老對手海信也在去年加速造車步伐，宣布和蔚來達成全面戰略合作協議。

可惜的是，這些家電巨頭的造車路線各有差異，遭遇卻一樣坎坷。今年1月，創維汽車共交付1188輛，海外出口量為668輛。至於去年定下的3萬輛交付目標，受供應鏈危機、疫情等因素影響也只完成了一半左右。和如今位居第一梯隊的造車新勢力相比，創維汽車的交付能力差距不止一星半點。

不過從近期的動態來看，創維對汽車業務仍傾注了大量資源，完全沒有放棄的意思。而且和當初創維彩電的崛起之路一樣，創維汽車也在押注技術路線。

目前，創維汽車的核心技術來自比亞迪的DM-i系統，但也在加緊推進各項自研技術。比如在舒適感上做文章，引入人體工程學零重力座椅和HEPA級別空調濾芯等。

當然，創維也沒有把子彈全撞到一條槍管上：同樣緊貼風口的光伏產業，是其第二手準備。2020年1月，創維成立了深圳創維光伏科技有限公司，次年營收就攀升至超40億元。立足C端市場的戰略，也避開了競爭最慘烈的B端市場。

值得一提的是，在多元化改革路線上，創維和老冤家TCL有不少相似之處：比如都走技術升級路線，都押寶了光伏風口。

2020年，TCL斥資近百億收購中環集團，在光伏行業落下一子。最新業績預告显示，TCL中環2022年實現凈利潤將同步增長63.8%-76.2%至66-71億元，成為TCL旗下一眾子公司中利潤增長最快的一家。

不同的是，TCL中環業務立足中游，以硅片、組件生產為主。相似的是，光伏行業目前正處於周期拐點的頂部，產業鏈各個環節的產值規模都在增長。

不過和造車一樣，創維在光伏行業的技術、人脈積累也相當有限。汽車業務如今遇到的問題，光伏業務未必就能躲過。唯一值得欣喜的是，創維沒有放棄多元化改革的戰略，也沒有畫地為牢，仍在不斷探索新的可能。

寫在最後

最近兩年，這一批成立近30年的老牌本土家電企業來說，似乎也到了改朝換代的時候了。

2021年11月，海爾集團公國第八屆職工代表大會選出了新一屆管理委員會和董事局成員，周雲傑當選董事局主席兼CEO，創始人張瑞敏僅擔任名譽主席一職；次年3月，海信集團董事長周厚健宣布退休，僅比他小一歲的林瀾接任董事長一職。

到去年6月，創維也迎來了新老交替，創始人黃宏生之子林勁接任董事會主席及執行委員會主席等職務，率領創維完成“五年計劃”的賴偉德在7月7日正式榮休。

在接班之前，林勁在創維集團多家附屬公司任職，還曾赴台在多家半導體企業從事研發工作，業務能力得到充分肯定。其代表作，無疑要數創維旗下的互聯網電視品牌酷開。作為創維向智能化、線上化轉型的關鍵項目，酷開為集團開闢了互聯網增值服務板塊，截止2021財年營收年均複合增長率都保持在雙位數。

從賴偉德手中接過創維的帥印后，林勁肩負着再次衝擊千億營收目標的重任。雖然如今的創維早已不復當年，和海信、TCL等競爭對手的差距也越來越大，但還沒有放棄。

新人事新作風，創維的轉型之路或許還有發生更多新故事。

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